（二）自主創(chuàng)新贏得發(fā)展的主動權(quán)
創(chuàng)新無止境，成就萬華MDI產(chǎn)業(yè)全球領軍者。技術(shù)引進無望，老裝置又缺乏競爭力，萬華陷入生存困境。與其坐以待斃，不如自主創(chuàng)新，殺出一條生路！經(jīng)過幾年的努力，萬華于1994年在引進10年后終于達產(chǎn)1萬噸。初嘗創(chuàng)新勝利之果，催生了萬華進一步打破國外封鎖，掌握具有自主知識產(chǎn)權(quán)MDI制造技術(shù)的渴望。接下來，公司立即成立了MDI研究開發(fā)課題組，全面自主開發(fā)MDI技術(shù)。
千里之行，始于足下。萬華瞄準國際最領先、最先進的全連續(xù)工藝，但從消化現(xiàn)存的間歇工藝技術(shù)入手。通過小試、中試及采用國際最領先的計算機模擬軟件進行放大并在工業(yè)化裝置進行無數(shù)次試驗，不斷修改，不斷優(yōu)化完善。雖然員工發(fā)不滿工資，但公司依然堅持不懈地實施研發(fā)投入。經(jīng)過十二年持續(xù)不斷地研究開發(fā)，投入巨大開發(fā)資金后，萬華終于開發(fā)出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、達到目前國際領先水平的MDI制造技術(shù)，使我國成為世界上第四個擁有MDI自主知識產(chǎn)權(quán)的國家。
靠自主創(chuàng)新，萬華贏得了發(fā)展的主動權(quán)，用自己開發(fā)的技術(shù)，將原來從日本引進的年產(chǎn)1萬噸裝置通過技改快速擴大到年產(chǎn)2萬噸、4萬噸、8萬噸和12萬噸，技術(shù)升級和擴張速度出乎國外競爭對手意料。同時，還用自己的技術(shù)在寧波新建一套年產(chǎn)20萬噸的裝置，并且一次投料試車成功，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。中國科學院資深院士、原化工部總工程師陳冠榮評價說，“萬華開發(fā)成功16萬噸MDI技術(shù)，是中國化學工業(yè)消化吸收引進裝置再創(chuàng)新的最好典型。”萬華自主創(chuàng)新快速發(fā)展的成功，令跨國公司難以置信。當2001年萬華上報寧波MDI項目時，跨國公司說中國不可能掌握16萬噸MDI制造技術(shù)，只能是并聯(lián)四條年產(chǎn)4萬噸的生產(chǎn)線。因為某跨國公司2003年在美國新建的一套20萬噸MDI裝置投料試車極為艱難，運轉(zhuǎn)三年仍不穩(wěn)定。
萬華采取自主創(chuàng)新的第三代MDI技術(shù)，在寧波新建的年產(chǎn)16萬噸MDI裝置一次投料試車成功（競爭對手在上海的MDI裝置試車歷時兩年才穩(wěn)定），贏得了競爭對手的尊重。一位跨國公司的高層經(jīng)理這樣評價萬華的崛起：MDI產(chǎn)業(yè)化40 年，都是由幾家世界頂級公司控制，萬華依靠自己的努力擠進了這個“家庭”，我們認可這個成員！2007年，萬華第三代MDI技術(shù)開發(fā)榮獲國家科技進步一等獎，填補了化工領域該獎項連續(xù)5年的空缺。
創(chuàng)新永無止境。雖然萬華MDI制造技術(shù)獲得了國家科技進步一等獎并達到國際領先水平，但萬華人并不滿足，而是繼續(xù)開發(fā)新工藝或新技術(shù)，使技術(shù)始終領先國際競爭對手。2011年，萬華第四代MDI技術(shù)開發(fā)成功，從而掌握了世界上單套規(guī)模最大為40萬噸/年的MDI成套技術(shù)，比同類技術(shù)節(jié)能30%以上，該技術(shù)獲得2012年山東省科技進步一等獎和國家技術(shù)發(fā)明二等獎。2013年，萬華第五代新型光氣化反應技術(shù)再獲重大突破，并利用新技術(shù)完成寧波120萬噸/年MDI技改（全球最大的MDI制造基地）和煙臺單套60萬噸/年的MDI裝置建設，MDI總產(chǎn)能達到世界第一。
堅持不懈，突破ADI產(chǎn)業(yè)鏈上下游核心關(guān)鍵技術(shù)，打造新贏利增長點。脂肪族異氰酸酯（ADI）是制備高端聚氨酯材料的核心原料，因附加值高，增長迅速且盈利能力強，被譽為聚氨酯產(chǎn)業(yè)皇冠上的明珠。過去70年ADI長期被2家國外跨國公司壟斷。萬華自1999年開始開發(fā)ADI，前6年先后三次成立課題組開發(fā)均以失敗告終，但公司一直未放棄。2005年公司再次成立課題組，并經(jīng)歷4年艱苦試驗，才取得了ADI中試技術(shù)突破，并在接下來6年持續(xù)攻關(guān)，最終打通ADI全產(chǎn)業(yè)鏈流程，建成了世界上規(guī)模最大、品種最全、技術(shù)最先進、產(chǎn)業(yè)鏈條最完善的ADI特色產(chǎn)業(yè)鏈。
技術(shù)多點開發(fā)，新業(yè)務百花齊放。在異氰酸酯下游應用技術(shù)的開發(fā)方面，萬華用4年時間從零開始組建起一支百余人的環(huán)保表面材料研發(fā)創(chuàng)新團隊，并于2013年孵化成立了表面材料事業(yè)部，2015年實現(xiàn)盈利。預計在未來8-10年內(nèi)，這個事業(yè)部將發(fā)展百億產(chǎn)值和利潤達10億元的新業(yè)務，萬華也將成為全球涂料和粘合劑等領域的環(huán)保材料和助劑的全球領先的供應商。此外，還相繼研發(fā)成功世界上僅少數(shù)跨國公司掌握的PC、SAP、MMA等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的高附加值化工及化工新材料產(chǎn)品，目前正在煙臺工業(yè)園大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化。同時，公司還孵化了TPU、汽車內(nèi)飾材料、冰箱料、高檔水性革、高鐵等高端應用產(chǎn)品，形成了百花齊放的局面。
戰(zhàn)略前瞻布局，建立前瞻性研究實驗室。萬華把先進制造材料、大健康產(chǎn)業(yè)和環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)作為未來新的發(fā)展方向，建立了前瞻性研究實驗室，并已在這些產(chǎn)業(yè)進行了大量前瞻性投入，取得了很好的進展。
在先進制造材料方面，萬華成為在贏創(chuàng)后第二家掌握最高端3D打印材料——尼龍12全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，還開發(fā)出基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料，同時表面材料業(yè)務還正在開發(fā)UV光固化型噴墨3D打印材料，隨著萬華兩大光學高性能材料PC和PMMA的投產(chǎn)，我們將在現(xiàn)有眾多材料平臺基礎上搭建一個涵蓋熱熔成型、激光燒結(jié)、光固化三類全部的3D打印材料平臺。
萬華在MDI及化工新材料領域自主創(chuàng)新的經(jīng)歷表明：沒有死掉的行業(yè)，只有死掉的企業(yè)！企業(yè)只有靠技術(shù)創(chuàng)新，才能贏得發(fā)展的主動權(quán)！要成為優(yōu)秀企業(yè)，就必須堅持“人無我有、人有我精”技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動原則和前瞻性的研發(fā)戰(zhàn)略布局，才能在激烈的市場競爭和經(jīng)濟寒流中持續(xù)煥發(fā)活力。
（三）創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程
在實踐中，萬華體會到：創(chuàng)新不能只是技術(shù)，而應是一個系統(tǒng)工程。1999年，萬華化學成立伊始就提出了“體制創(chuàng)新是前提、觀念創(chuàng)新是先導、科技創(chuàng)新是主線、管理創(chuàng)新是基礎、文化創(chuàng)新是保障、人才是創(chuàng)新的根本”的《系統(tǒng)創(chuàng)新工程》，正是這個系統(tǒng)創(chuàng)新使企業(yè)煥發(fā)出巨大的活力。
體制創(chuàng)新是前提。在競爭領域，純國有體制缺乏創(chuàng)新壓力和動力。萬華在沒有實現(xiàn)股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學術(shù)帶頭人，生產(chǎn)力最核心的要素——科技人才不能按市場價值規(guī)律辦。1999年萬華實行股份制改造后，萬華化學向董事會爭取到技術(shù)進步當年新增利潤按20%比例提成的政策，對全新產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化形成效益連續(xù)5年按15%提成獎勵，并對新開發(fā)的新產(chǎn)品新業(yè)務以戰(zhàn)略業(yè)務單元管理，按凈利潤的10%提取年終獎金。新體制和激勵機制的出臺，使員工被壓抑的活力得以迸發(fā)，后續(xù)人才得以持續(xù)引進，萬華創(chuàng)新能力不斷增強，事業(yè)蒸蒸日上。同時，推動公司科研去行政化，將研發(fā)管理行政崗位陸續(xù)精簡到只有數(shù)人，簡化不必要的管理環(huán)節(jié)，讓科研人員精力集中研發(fā)；各研發(fā)中心全部取消行政職級編制，以課題組為基本單元，直接向主任匯報，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態(tài)管理；實施技術(shù)人員“雙序列”，科研人員的專業(yè)職級晉升和科研項目的評議，由公司技術(shù)專家委員會評議商定，專業(yè)技術(shù)職級與工資、津貼直接掛鉤；專業(yè)技術(shù)職級可上可下，高研以上每年必須述職，若連續(xù)兩年述職技術(shù)能力不達標的要降職。
觀念創(chuàng)新是先導。萬華要求員工敢于打破思維定勢，凡是有利于市場競爭的，凡是有利于生產(chǎn)力發(fā)展的，只要不違法，都可以去做。同時，不搞閉門造車，敢于首創(chuàng)和瞄準世界領先去開發(fā)技術(shù)，鼓勵創(chuàng)新的同時也寬容失敗。管理理念尊重人性、市場、科學三大規(guī)律，即尊重人性規(guī)律，關(guān)注人的需求，弘揚人性光輝，約束人的弱點，營造公平公正的環(huán)境；尊重市場規(guī)律，公平競爭，優(yōu)勝劣汰，效率優(yōu)先，價值導向；尊重科學規(guī)律，理性思考，積極而不冒進，創(chuàng)新而不蠻干。如公司成立之初就敢于打破大鍋飯體制，推行全員下崗再競聘，以及突破國有企業(yè)薪酬限制，尊重人才市場價值，用有國際競爭力的薪酬引進高層次人才，都極大地推動了管理層及員工思想觀念的轉(zhuǎn)變。
科技創(chuàng)新是主線。萬華把技術(shù)創(chuàng)新能力作為公司核心競爭力進行培育，牢牢把握技術(shù)創(chuàng)新這條主線，緊緊圍繞擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)創(chuàng)新，加大人力、物力投入，并在2008年金融危機環(huán)境下逆勢加大研發(fā)投入，推動創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。具體做法有：一是逐步強化總部新業(yè)務孵化和技術(shù)輻射功能，建設國際一流、具有行業(yè)影響力的中央研究院；二是在下游客戶和需求集中的地區(qū)，建立高效的區(qū)域客戶服務和客戶導向的產(chǎn)品二級開發(fā)中心，相關(guān)產(chǎn)品線及應用研發(fā)下放事業(yè)部管理；三是在主要生產(chǎn)基地建立基于裝置工藝優(yōu)化，支持效益提升的二級技術(shù)中心，服務生產(chǎn)，且不同基地相近業(yè)務的技術(shù)骨干輪崗和互學。
同時，公司以開放的心態(tài)搞創(chuàng)新，博采眾長集成創(chuàng)新，集中力量搞核心技術(shù)開發(fā)，非核心技術(shù)外包開發(fā)。目前萬華擁有眾多高科技人才和先進的科研設施，形成了集基礎研究、工藝開發(fā)、工程化、產(chǎn)業(yè)化及產(chǎn)品應用開發(fā)于一體的創(chuàng)新團隊（萬華核心競爭力所在），且主要產(chǎn)品和技術(shù)全部擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使萬華在與跨國公司的激烈競爭中始終保持著生機和活力。
管理創(chuàng)新是基礎。管理創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。萬華在管理創(chuàng)新上堅持開放和務實的原則，大膽引進國際上先進的管理方法，結(jié)合公司的實際，運用到企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中。例如先后建立了基于戰(zhàn)略和以價值創(chuàng)新為導向的全面預算管理體系、全球信息共享中心、全球辦公自動化和財務管控系統(tǒng)，成功引入了精益生產(chǎn)管理體系、翰威特人力資源管理體系和杜邦安全管理體系。
文化創(chuàng)新是保障。萬華生存期“團結(jié)、拼搏、無私奉獻”以及強烈的民族自尊心支撐萬華人走出困境；發(fā)展期“務實創(chuàng)新、以快制勝、重視人才”的文化使萬華煥發(fā)新的活力；國際化期“追求卓越、以人為本、安全環(huán)保”的文化，促成萬華大步跨越?！皟蓚€轉(zhuǎn)變期”的“客戶導向、卓越運營、反思內(nèi)省、開放包容、感恩奉獻”的企業(yè)文化，正引領萬華向全球化邁進。企業(yè)文化與時俱進地創(chuàng)新，成就了全體萬華人“務實創(chuàng)新、追求卓越，客戶導向、責任關(guān)懷，感恩奉獻、團隊致勝”的核心價值觀，并成為各級主管和員工的自覺行為，使企業(yè)具有了強大的向心力和凝聚力。
人才是創(chuàng)新的根本。萬華的發(fā)展實踐證明，離開人才，一切創(chuàng)新活動都無從談起。近十五年來，萬華堅持“人才是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人”和“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的理念，實施了以“引才、育才、借才、用才、留才”為主要內(nèi)容的《人才工程》，為自主創(chuàng)新提供了不竭的動力。
引才：愿景感召，事業(yè)聚才。通過有感召力的愿景、宏偉的發(fā)展藍圖吸引人才，并實施全員薦才和伯樂獎。近三年引進海歸博士30余人、社招中層管理和技術(shù)骨干150余名。
育才：創(chuàng)新機制，崗位成才。為員工提供多通道的職業(yè)發(fā)展機會，從總裁到主管必須給員工授課，并建立全方位的導師制。
借才：不求所有，但求所用。通過“銀發(fā)工程”、產(chǎn)學研合作等，借“外腦”為萬華發(fā)展獻計獻策。
用才：公平公正，有為有位。賽馬不相馬，有為就有位。要求主要管理者成為踐行公司核心價值觀的楷模。
留才：文化凝聚，環(huán)境留人。建立充滿人性關(guān)懷的文化，營造良好的工作、生活和管理環(huán)境。同時用良好的工作環(huán)境及有國際競爭力的薪酬和股權(quán)激勵等形式留人。
三、推進資本證券化，助力公司發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?/span>
（一）資本證券化助力寧波萬華發(fā)展
2001年1月,煙臺萬華在上海證券交易所正式上市交易，股票代碼600309。正是由于萬華IPO募投項目的順利實施，使得萬華造血功能得以提升，為后續(xù)寧波萬華項目的建設提供了強大的資金支持，萬華寧波為亞太地區(qū)最重要的MDI制造基地，創(chuàng)建之初就以“創(chuàng)國際一流化工園區(qū)”為目標。在選址和規(guī)劃時，以比利時安特衛(wèi)普化工園區(qū)、新加坡化工園區(qū)等國際知名化工園區(qū)為標桿，把前港后廠，物流、生產(chǎn)裝置一體化建設；上下游產(chǎn)品互供、管道互通等作為重要的選擇評價因素。由此，萬華產(chǎn)能得到快速提升，在化工巨頭壟斷的行業(yè)中博得一席之地，成為具有民族自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，打破了國際化工巨頭在中國MDI行業(yè)的壟斷。
（二）資本證券化助力海外BC公司收購
2011年，萬華以12.6億歐元成功收購匈牙利寶思德化學公司，從而實現(xiàn)了在競爭對手主要盈利區(qū)擁有生產(chǎn)基地的目標。此次收購能夠順利實施，得益于公司上市以來在人才、資金、商譽、管理經(jīng)驗等多方面的積累。上市為萬華帶來具有國際化視野的人才，他們在并購過程中使用有效的金融工具并避免了潛在的法律風險；憑借上市后長久以來的優(yōu)異表現(xiàn)，萬華獲得國內(nèi)銀團對此次收購的金融支持；同時，在收購過程中，國外的利益相關(guān)方通過上市公司信息披露的平臺，對萬華有了深刻的了解，從而逐步由對抗轉(zhuǎn)向了合作。
（三）公開透明的上市公司制度約束，規(guī)避了經(jīng)營風險
登陸資本市場為萬華帶來4個億的寶貴資金的同時，更帶來了體制、機制的變化，助推了萬華的高速發(fā)展，成為萬華歷史性轉(zhuǎn)折的開始，萬華如“鳳凰涅 、浴火重生”，煥發(fā)出前所未有的強大活力，公司發(fā)展駛?cè)肟燔嚨溃?/span>
規(guī)范始終是萬華持續(xù)健康發(fā)展的“生命線”。萬華作為上市公司從設立之初，就根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《上市公司治理準則》要求實行人員、資產(chǎn)、財務、機構(gòu)、業(yè)務的“五分開”，并建立包括股東會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）和經(jīng)理層（經(jīng)營管理機構(gòu)）的法人治理機制；根據(jù)《上海證券交易所股票上市規(guī)則》進行及時、準確、完整的信息披露。
按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等相關(guān)要求，進一步加強內(nèi)部控制體系建設；營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，建立獨立完整的專門委員會，包括審計、戰(zhàn)略、提名、薪酬委員會，以完善董事會結(jié)構(gòu)；健全風險管理機制，公司根據(jù)交易所的要求每年均聘請專業(yè)審計機構(gòu)對公司進行內(nèi)控審計，識別公司風險并建立風險應對機制；增強內(nèi)部審計的獨立性，避免任何個人意志和力量凌駕于內(nèi)部審計之上;建立保護中小股東利益的獨立董事制度,并明確劃分獨立董事和監(jiān)事會的職責與關(guān)系，確保監(jiān)事會的知情權(quán)，完善監(jiān)事會制度，發(fā)揮監(jiān)事會的作用。
通過嚴格的監(jiān)管機制、健全的內(nèi)控機制、充分的信息披露制度，萬華有效規(guī)范關(guān)聯(lián)交易、杜絕違規(guī)超額擔保引發(fā)資金鏈風險、防止追逐熱點隨意跨界收購，自上市以來一直專注于化工新材料這一主業(yè)，能夠真正做到利用資本市場為實業(yè)服務。
萬華深刻認識到作為資本市場的參與者要“講規(guī)矩、有紅線、有底線”，只有牢固樹立規(guī)范意識，堅定不移地貫徹執(zhí)行相關(guān)的法律、法規(guī)以及上市公司的各項規(guī)范管理制度，才能保持萬華持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展，才能在資本市場上走得更遠、更健康。
四、國際布局，展示了“中國形象”
2011年1月31日，在全球億萬華人迎接舊歷新年的企盼中，煙臺萬華集團在匈牙利揭開了國際化發(fā)展的新篇章。這一天，萬華完成了對匈牙利博蘇化學（以下簡稱“BC公司”）96%股權(quán)的并購，標志著萬華從此在歐洲具備了生產(chǎn)能力，萬華的國際化進程邁出了至關(guān)重要的一步。
BC公司是匈牙利排名第36位的企業(yè)，在其化工行業(yè)名列第一，在匈牙利本土有著3800多名員工，在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置，曾是世界上生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月，國際金融危機爆發(fā)，BC公司遭遇經(jīng)營困境與債務危機，盡管如此，BC公司的股東們也沒想過要出讓股權(quán)。萬華并購BC的一波三折、跌宕起伏，創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”，對我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略具有十分重要的借鑒意義。
在管理寶思德之后，萬華化學將多年來積累的上市公司管理經(jīng)驗向?qū)毸嫉螺敵?，尤其是通過文化融合這一最高境界的整合，切實有效的使寶思德公司員工樹立起新的核心價值觀。年銷售收入從收購時7.6億歐元提高到2018年18億歐元，并且逐步將寶思德扭虧為盈，年利潤從當初虧損1.3億歐元提高到2018年盈利近4.5億歐元， 一舉彌補了2008年經(jīng)濟危機以來的所有歷史虧損，成為中東歐百強企業(yè)，目前已成為中東歐最大的MDI和TDI制造商，也徹底改變了匈牙利人和全球同業(yè)對中國、對萬華的認識，成為跨國并購整合的一個成功標桿。萬華化學成功收購寶思德不僅體現(xiàn)了中國“一帶一路”的國家戰(zhàn)略，也實現(xiàn)了萬華在歐洲戰(zhàn)略布局。
五、深化企業(yè)內(nèi)部改革，提高企業(yè)競爭力
（一）堅持內(nèi)部市場化改革，提高決策效率
全面開展“瘦身健體”，推行扁平化管理，提高決策效率和管理效能。組建了聚氨酯事業(yè)部、新材料事業(yè)部、PC事業(yè)部、功能化學品事業(yè)部、表面材料事業(yè)部，提高決策效率。通過機構(gòu)改革和資源整合，梳理完善成本分析和價格體系，建立健全各項市場化管理制度，成本得到有效控制和降低。
（二）堅持卓越運營，實施戰(zhàn)略創(chuàng)新
本著開放和務實的原則，大膽引進國際上先進的管理方法，不斷提高公司基于全球化戰(zhàn)略的運營效率。20世紀末，伴隨萬華的改革改制，為跟上機制轉(zhuǎn)換的步伐，萬華相繼啟動“創(chuàng)新工程”“3I國際化戰(zhàn)略”（2006年提出，利用十年時間將發(fā)展成為一個達到國際化標準、具備綜合國際競爭力、實施國際化運營的3I跨國公司），制定了科技進步獎勵辦法、工資與效益掛鉤的考核辦法、項目經(jīng)理負責制、比價采購管理辦法、競聘上崗、末位淘汰制等一系列長效激勵約束機制，通過管理理念的更新，緊跟現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢，適應日益激烈的行業(yè)競爭，特別在客戶服務方面，萬華深入貫徹“客戶導向”理念，實現(xiàn)服務客戶“四個24小時”（即24小時客服熱線、24小時反饋客戶問題、24小時客戶到貨、24小時現(xiàn)場處理投訴），切實提高客戶服務能力，客戶滿意度連年保持98%以上。
（三）堅持與時俱進，推行觀念創(chuàng)新
通過了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三個體系的認證，并實施以六西格瑪為中心的精益生產(chǎn)管理體系、杜邦安全管理體系、以價值為導向的全面預算管理體系、面向全球化的信息化運營體系，使萬華的企業(yè)管理快速與國際接軌。持續(xù)輸入大數(shù)據(jù)、工廠互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新理念，實現(xiàn)由化工制造向“化工智造”轉(zhuǎn)變。截至目前，結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化升級，將先進制造材料、大健康產(chǎn)業(yè)、新能源和環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)等作為未來發(fā)展方向，成功掌握最高端3D打印材料—尼龍12全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)，開發(fā)基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料、光固化型噴墨3D打印材料、基于水性表面材料技術(shù)的個人護理系列產(chǎn)品等。
（四）堅持不忘初心，勇?lián)鷷r代責任是萬華改革的強大定力
改革就是利益的再分配，就是打破利益固化的格局。改革改到深處就是壯士斷腕般的痛，敢不敢忍痛開刀，能不能堅持到底，是改革成與敗的關(guān)鍵所在。
現(xiàn)在回頭看萬華集團公司進行“剝離輔助，精干主業(yè)”的改革，集團公司要求“工齡30年或50周歲以上的男員工、42周歲以上的女員工廠內(nèi)退養(yǎng)”，到2006年，除上市公司外，集團公司其他所有分廠、輔助車間、后勤部門全部完成民營化，6800人的企業(yè)有4000人內(nèi)退，機關(guān)人員從700多人精簡到70多人，100多個處級干部90%內(nèi)退。當時一位萬華領導的妻子在被安排廠內(nèi)退養(yǎng)之后，更是氣得她“三個月沒有給丈夫做飯”。如果心中沒有強大的定力，沒有壯士斷腕和敢于碰硬的勇氣，如此大力度的改革，是不可能成功的。
（五）堅持人性規(guī)律，釋放人的活力是改革落到實處的支撐
改革發(fā)展離不開人才建設的有力支撐，萬華一直堅持“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的理念，通過人才管理體制改革，在人才選用育留各個環(huán)節(jié)主動思考、積極工作，不斷推動公司的高質(zhì)量發(fā)展。
萬華一直堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的人才管理理念，努力營造風清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。在內(nèi)部通過培育有思想、有胸懷、有擔當、有激情、有韌性、有業(yè)績的“六有干部”，形成萬華的干部梯隊、形成萬華的正能量。大膽啟用年輕干部，形成萬華的干部梯隊。在萬華人才凝聚、培育過程中，萬華的股權(quán)激勵也為確保人才隊伍的凝聚力發(fā)揮了巨大的作用，從而更為有效地把國有資本和人力資本結(jié)合起來，更大范圍地激發(fā)創(chuàng)造性勞動。
萬華化學現(xiàn)擁有1.3萬余員工，平均年齡不到31歲，假以時日，萬華的這批員工必將形成“聚則滿天星、散則一團火”的人才局面，萬華的“工程師紅利”即將形成，萬華的可持續(xù)發(fā)展得以保證。正如習近平總書記視察萬華時對萬華的人才隊伍的評價：“無論是干部隊伍建設，還是人才隊伍建設，人才濟濟、茁壯成長、后繼有人?！?/span>
改革不是一蹴而就的，它是一場艱苦的接力賽，一代又一代萬華人，始終懷著強烈的使命擔當，向著成為一家真正意義的現(xiàn)代化企業(yè)而奮勇直前，但從未改變的是我們?yōu)槔习傩者^上更加美好生活而奮斗的初心，這也是貫徹這四十年改革發(fā)展中的一條主線。無論掌舵者怎么換、企業(yè)與市場的關(guān)系怎么變、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)怎么改，萬華的初心和擔當始終不變。第一個“不變”，是聚焦主業(yè)、實業(yè)報國的家國情懷不變；第二個不變，是堅持綠色、安全的發(fā)展理念不變；第三個不變，是回饋社會的責任感和堅持員工的主人翁地位不變。
未來，萬華將不忘初心，時刻牢記習近平總書記殷殷囑托，不斷深化企業(yè)改革，進一步釋放創(chuàng)新發(fā)展活力，力爭2025年進入全球化工10強，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業(yè)，為山東省新舊動能轉(zhuǎn)換關(guān)鍵期助力，為新時代山東省及煙臺市的高質(zhì)量發(fā)展作出更大貢獻！
?
